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最被低估的科技巨擘貝佐斯
【內容簡介】
第一本解開亞馬遜amazon.com的成功密碼！
洞悉美國最佳CEO貝佐斯的思維與布局！
從西雅圖的車庫、到全球最大的網路商城，
亞馬遜連續改變出版、零售、影音娛樂的產業規則！
它比facebook更早從顧客資訊中淘金，
比蘋果更快搶佔影音消費市場，
它與眾不同的思維，改寫成功方程式！
賈伯斯之後，探知科技新未來必讀的一本書！
amazon.com的事業與版圖
2000萬件商品，超越零售巨人沃爾瑪（Wal-Mart）；
獨佔60%的出版市場，從紙本書到60秒就可下載的電子書；
佔有20%的雲端市場，NASA、哈佛醫學院、紐約時報都是客戶。
亞馬遜真正可以如此領先，是它與眾不同的思維！
新創達康公司聚集矽谷，但貝佐斯卻選擇從西雅圖開始；
亞馬遜堅持絕對顧客至上，但卻不設客服專線；
一般產品宣傳都好話說盡，但亞馬遜卻讓消費者發表負面評語；
企業運作是機密，但亞馬遜卻開放運作平台、甚至幫競爭對手服務；
各大廠爭奪平板出貨量，但亞馬遜卻說平板是服務。
想要了解後PC、後網路的雲端時代，就要先了解亞馬遜如何看世界！
本書由曾任美國《商業週刊》的資深科技記者布蘭特，透過與亞馬遜員工、競爭對手和觀察家等訪談，對創辦人兼執行長貝佐斯的種種重大決策抽絲剝繭，深入探討亞馬遜的崛起之路。亞馬遜不斷演進，促使出版業與零售業脫胎換骨，更擺脫眾多競爭對手，奠定網路電子商務公司的先驅地位。
本書揭露亞馬遜的成功關鍵，帶您一窺貝佐斯的經營之道。
．堅持顧客至上─以顧客需求為依歸，提供最好的服務。
．抓住網路商機─分析市場需求與產品銷售潛力。
．捍衛創新專利─專利創意源源不絕、涵蓋範圍廣，令競爭對手難以抄襲或超越。
．革新網路體驗─率先提供一鍵下單、線上試讀、內文檢索等功能，更便於顧客使用。
．擴張事業版圖─除了擁有百萬種書籍的龐大資料庫外，更跨出書籍領域，藉由併購案拓展新事業。
．打造亞馬遜網路服務─推出多種雲端服務，與企業和個人用戶共享資源，開創雲端運算的新商業模式。
．研發Kindle電子閱讀器─提供紙本書做不到的功能，深耕電子書閱讀器市場，成為蘋果iPad最大競爭者。
【作者簡介】
理察．布蘭特（Richard L. Brandt）
屢獲大獎肯定的新聞工作者，二十多年的寫作都以矽谷為主題。布蘭特在科技界聲名卓著，任職美國《商業週刊》（BusinessWeek）期間榮膺「國家雜誌獎」（National Magazine Award），目前居住在舊金山。
布蘭特著有《Google為什麼贏？：超越競爭者的創新思維》（Inside Larry and Sergey’s Brain精裝版，The Google Guys平裝版）。布蘭特個人網站：RichardLBrandt.com。
譯者簡介
閻紀宇
台灣大學中國文學研究所碩士，長期從事跨領域翻譯與國際新聞報導工作。現為中國時報國際新聞中心主任，《讀者文摘》、《哈佛商業評論》、公共電視譯者。重要譯作包括《中國即將崩潰》、《遮蔽的伊斯蘭》、《魔鬼詩篇》、《非理性的魅惑》、《揭密：透視賈伯斯驚奇的創新祕訣》、《紙醉金迷哈瓦那》、《別對我撒謊》、《SQ I-You共融的社會智能》、《強國論》、《決斷2秒間》、《價格戰爭》、《永不屈服》等書。
【名人推薦】
．呂學錦（中華電信董事長）
．謝健南（博客來總經理）
．詹宏志（網路家庭董事長）
．詹文男（資策會產業情報研究所所長）
．林之晨Mr. Jamie（appWorks之初創投創辦人）
【目錄】
推 薦 序 客戶至上 呂學錦
推 薦 序 從顧客的角度出發 謝健南
推 薦 序 持久執著的堅持與改善 詹文男
推 薦 序 十年練一點 林之晨（Mr. Jamie）
導 讀 最被低估的野心創業家 吳韻儀
第 一 章 點一下還不夠
第 二 章 年輕創業家的畫像
第 三 章 貝佐斯上工
第 四 章 貝佐斯發現網際網路
第 五 章 呆子與會計
第 六 章 如何開一家更好的書店
第 七 章 成長陣痛
第 八 章 燒錢記
第 九 章 鴻圖大展
第 十 章 什麼是書店？
第十一章 重挫
第十二章 貝佐斯的Kindle豪賭
第十三章 亞馬遜是書店終結者？
第十四章 笑容可掬的酷傢伙
第十五章 貝佐斯是個什麼樣的主管？
第十六章 漫步雲端
第十七章 步步為營，勇敢向前
附 錄 選擇創造人生：貝佐斯二○一○普林斯頓大學畢業演講摘錄
附 錄 重點都在長線：亞馬遜一九九七年致股東信摘錄
【序】
推薦序１
客戶至上
今年五月中旬應微軟公司邀請，赴西雅圖出席該公司二○一二年CEO高峰論壇。論壇安排的焦點節目「年度CEO面談」，邀請的CEO就是亞馬遜（Amazon.com）創辦人兼執行長貝佐斯（Jeff Bezos）。聆聽了貝佐斯的現身說法，再閱讀這本書，內心充滿歡喜，也樂於把心得分享給大家。
一九九四年貝佐斯辭去紐約華爾街高薪職務，偕同太太橫越美國，由西向東，落腳在西雅圖。選擇西雅圖是謀定而後動的結果。貝佐斯體認剛萌芽的網際網路飛快成長，蘊藏無限商機，他要把握這個機會，在網路上做生意，要成為全世界最大的網路零售商。賣什麼產品呢？他有一套方法，運用「交易流程圖」分析各種產品的商機，找出「書」是最合適的產品。
至於公司該設立在何處？他也用「交易流程圖」訂出三個要項，排除普遍認知高科技地區矽谷，落腳在西雅圖。
「公司經營理念可以選擇專注客戶或專注競爭力」，貝佐斯在接受訪問時說。「專注競爭力的公司，當公司發展成為業界第一之後，會失去繼續努力的動因。然而以專注客戶為理念的公司，會從客戶身上得到源源不斷的提升品質與效率的動機。」亞馬遜就是以客戶至上為理念的公司，公司的所作所為無不以讓客戶更方便、更滿意為依歸。經典措施包括：「一鍵下單」的創舉，付款機制的靈活與貼心，率先使用線上評論，甚至開會時擺一張空椅子代表客戶，以及高階主管每年至少兩天在第一線擔任客服人員，接電話，回答問題或處理抱怨等。
亞馬遜的成長途徑有二，第一是既有能力的延伸，例如：很會賣書之後就增加產品賣CD、DVD進入音樂和影視領域，「甚至寫電子郵件詢問顧客還想從本公司買到什麼產品？」貝佐斯如是說。不斷擴充的結果，亞馬遜銷售的商品多達一千八百萬種！第二個成長靠擴大事業範疇，例如：推出電子書閱讀器Kindle和雲端運算AWS。
貝佐斯的確膽識過人，為了追求「快速擴張」，公司前五年的經營結果都是赤字，不過股價卻節節上升，他成為網際網路的模範生，《時代》雜誌一九九九年的風雲人物。
他負責的公司在二○○○年營收二十八億美元，虧損十四億美元！股價掉了九○％，掌管如此公司，沒膽，行嗎？揚棄快速擴張，力求轉虧為盈定調後，經過一番徹底的改革，很了不起，二○○一年第四季財報就有淨利！
貝佐斯用人方面講求效用，使命必達。他要的是具有使命感的「傳教士型」人士，而不是只為解決短期問題的傭兵。進用新人的標準經常向上提升，以確保員工素質與時俱進。他對組織和團隊規模也有獨到的見解，「兩塊披薩」的名言，足堪玩味！
從貝佐斯談話中得知，他每年四次，每次三天到寧靜鄉間獨處、沉澱、昇華，一些新點子，例如Kindle，就在這種時候冒出來。
今天市值九百七十五億美元的公司創辦人，努力打拚到五十歲，目的何在？是為了實現五歲的夢想，太空探險？貝佐斯的私人太空計畫「藍源」已經啟動，讓我們為他祝福，美夢成真。
呂學錦
（作者為中華電信董事長）
推薦序２
從顧客的角度出發
同為一九九五年創立、同為網路書店、同樣挺過二○○○年的網路泡沫化、同樣成為在地最大的網路書店，博客來常常被拿來和亞馬遜一起比較。
理察．布蘭特（Richard L. Brandt）撰寫的《amazon.com的祕密》這本書，帶領我們一窺堂奧，近距離了解貝佐斯對網路書店的經營理念、對顧客的重視和企業文化的核心價值，更讓我們看到他的企業藍圖。無獨有偶，這些企業理念與博客來相同，都是我們想要追求與實踐的方向，當然，因為在地文化的差異、中文書和英文書的市場限制，也讓博客來和亞馬遜發展出不同的經濟規模和市場差異，但是從顧客的角度出發這樣的理念是一致的。
從顧客的角度出發，全心全意為顧客服務
「顧客至上」這樣的核心理念，是亞馬遜最根源的經營策略，因著這個最基底的策略，無論是網站遊逛動線設計、放眼未來的創新經營模式，貝佐斯在意的是能否全心全意為顧客服務？這比超越競爭者或是比設法讓顧客掏錢購買更為重要，這也是許多企業在衡量經營損益時常常無法堅持的地方，而這一點才是亞馬遜獨得顧客長久支持的原因。
簡單、快速、直覺，創造美好的購物體驗
亞馬遜的網站簡單、易用，「一鍵下單」（1-Click Ordering）的專利設計不僅滿足衝動型顧客，也讓遊逛型顧客輕鬆買，降低網路使用者的不便，終其目的在於為顧客創造美好體驗，提供離線之後無法複製的經驗，而且是獨一無二，無法以其他方式複製，拉開和競爭者的門檻。貝佐斯找到網路和實體的差異化，並充分發揮電子商務產業的特性。
彰顯企業文化的核心價值，內化為員工的認同與熱情
企業是有機體，由各部門的員工所組成，只要某位員工或某個部門的方向不同，都足以撼動整個企業，但貝佐斯成功地將「我們要幫助人們找到自己需要的東西」、「幫助人們做出更優質的購買決定」這樣的理念內化為員工的認同與熱情。曾為《時代》雜誌撰稿的奎特納形容亞馬遜的企業文化有如「文化大革命與沃爾瑪創辦人的結合」，或者一言以蔽之：「達康共產主義」（dotcommunism），但我們必須說，鼓舞員工的熱情、認同企業文化，才能讓企業永續經營，而且時時創新往對的方向走。
從網路書店到網路零售業 ，或其他
貝佐斯最受競爭者或是分析家質疑的，就是與實體書店截然不同的經營手法和透過網際網路為顧客提供的獨特服務，其後更跨足到人類航空飛行的航太商業旅行產業，一再顛覆大家對於貝佐斯的想像，其實跨產業的擴張是有脈絡可循的，貝佐斯鼓勵員工發明創新再創新，每天都要面對新挑戰，探索新構想，掌握新商機，其源頭還是來自於提供顧客獨一無二的美好體驗。
謝健南
（作者為博客來總經理）
推薦序３
持久執著的堅持與改善
根據《財星》（Fortune）雜誌公布的二○一二年全球最受尊敬的企業調查報告指出，排行前三名的公司分別為蘋果（Apple）、谷歌（Google）及亞馬遜（Amazon）。其中亞馬遜是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升，主要在於其能於不景氣的環境中持續有不錯的經營表現，甚至有調查預估，亞馬遜將在明年超越沃爾瑪（Wal-Mart）成為美國人假期購物的首選。
一家以網路書店開始的企業，到目前成為電子商務的巨擘，到底是如何做到的？從《amazon.com的祕密》此書可以看到以下幾個重要的關鍵：
首先是創辦人對趨勢的掌握。從書中的解密可以了解貝佐斯在創業之前對趨勢變化有深入的觀察與分析，例如：「貝佐斯知道網際網路將吸引龐大的人潮與商機，想找出商機，就必須先了解這個新環境的特質並善加利用」；「最可行的方法，是先鎖定一個產品市場、分析市場需求，然後對照網路市場的需求和潛力，看兩邊是否能夠配合，等這個市場發展穩定成熟之後，就能繼續開發別的市場」；「他設計交易流程圖，藉以分析商機、找出解答」；「列出二十種具潛力的產品，評估哪一種能最快打進網路市場。」
其次是客戶至上的經營哲學。貝佐斯認為：「相信只要我們全心全意為顧客服務，勢必能超越競爭者，做出一番成績」；「我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。」
最後，企業的經營從長期的觀點聚焦。亞馬遜上市後給股東的第一封信，標題是〈重點都在長線〉。內容指出「如果公司做的事情需要三年的時間，那必定和一大堆人在競爭。但如果願意投資七年的時間，那競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做」；「在亞馬遜，我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大。」
當然，一個企業的成功不僅只有以上的原因，還需要很多的主客觀因素的配合，此書提供讀者一個近身觀察亞馬遜的機會，相信從書中讀者可以獲得更多在成功創業與經營方面的啟發！
詹文男
（作者為資訊工業策進會產業情報研究所MIC所長）
推薦序４
十年練一點
從各方面來說，今日的亞馬遜都是一家超級成功的網路公司。事實上，應該說我們已經很難定義亞馬遜是一家什麼公司。十多年前，他們從「網路書店」出發，但時至今日，這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司，「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊，亞馬遜還是全世界最大的「口袋百貨」，透過智慧型手機賣出的貨物，每年已經超過二十億美元。
除了零售商，亞馬遜也是一家網路銀行，它的第三方支付「Amazon Payments」服務，每年估計要處理超過近兩百億美元的金流。除了銀行，它還是電信商，亞馬遜的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務，每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一，頻寬使用更佔全球總量的一％。亞馬遜還是全世界最大的電子書內容與硬體銷售商，每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。
很難想像，事業橫跨這麼多區塊，年營業額超過四百八十億美元，市值更是逼近一千億的網路巨擘，在僅僅十多年前，也就只是貝佐斯、他的一萬美元，和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊，貝佐斯靠著他數學家般的邏輯頭腦，有方法、有紀律的一步步把亞馬遜蓋到了今天這個地步，也就是這本書所帶給大家的故事。
有次，貝佐斯被問到亞馬遜為何如此成功，他說：「一九九七 年，我們上市後給股東的第一封信，標題是〈重點都在長線〉。如果你在做的事情需要三年的時間，那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間，那你的競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長，你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜，我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大—─我們非常地固執。我們的座右銘是『固執的願景，靈活的細節』。」
而「固執的願景，靈活的細節」，正是我在這本書不斷看到的核心精神，希望你們也能感受到。
林之晨（Mr. Jamie）
（作者為appWorks 之初創投合夥人 、《Jamie 流行銷》作者）
導讀
最被低估的野心創業家
每個時代，都有代表性英雄，克服不可能的挑戰，畫出超越想像的夢想。
蘋果（Apple）執行長賈伯斯過世後，對許多人來說，創新典範瞬時真空。
谷歌（Google）執行董事長施密特（Eric Schmidt）站出來，點名自家谷歌、蘋果電腦、臉書（Facebook）與亞馬遜（Amazon.com）四家公司，是未來科技的四大天王，將帶來的改變，甚至會影響金融等行業。
在這四家企業中，國際媒體更將焦點鎖定在亞馬遜執行長貝佐斯身上。英國《經濟學人》（The Economist）稱貝佐斯為「科技先知」，是接替賈伯斯成為科技夢想家的最佳人選。《華爾街日報》（The Wall Street Journal）說貝佐斯領導亞馬遜，接連改變了出版與零售兩大產業的遊戲規則，是現今影響力最接近賈伯斯的企業家。美國《新聞週刊》（Newsweek）則是將首次的「數位時代最有權力的遠見人物」第一名，送給了貝佐斯。《富比士》（Forbes）雜誌更將貝佐斯選為美國年度最佳CEO，不僅經營績效好，而且毫無疑問地成為現在許多人想要認識、模仿的企業領導人，甚至已經是許多人崇拜的對象。
雖然大家都把焦點轉到了亞馬遜與貝佐斯身上、封為崇拜的對象，但是，貝佐斯也是其中最低調、最神祕的企業家。至少，沒有關於貝佐斯的電視專輯，好萊塢也沒有拍過貝佐斯崛起的故事。這更讓大家對於這位未來企業偶像，充滿了好奇。
從亞馬遜只是個簡單網頁開始，我就成了它不斷線的老顧客，它總是給我驚喜，經常讓我打從心底讚嘆「對，我就想要這個」。一次、兩次、幾次之後，我發現自己被亞馬遜寵得做不了別家的客人。尤其是亞馬遜推出電子書閱讀器kindle，只要輕觸一下按鍵，就可以滿足我閱讀的渴望，令我興奮不已，我擁有它每一代、不同大小規格的kindle，也是它最新雲端服務的用戶。
我對亞馬遜早就充滿了強烈的好奇，十年前，二○○二年底，網路泡沫的陰影還沒有結束，大家對當時只是網路書店的亞馬遜的前景，充滿了懷疑，我有機會進入亞馬遜總部採訪，是極難忘的經驗。
從網路起家的亞馬遜，當時總部像是神隱在實體世界，我與攝影開車在西雅圖的馬路上繞了一圈又一圈，就是找不到，眼看約定的採訪時間就要到了，攝影把車停在一個沒有門牌的大門前，搖下車窗，向著從門裡走出來、穿著白襯衫的年輕人問路，沒想到他竟然說「你們已經到了。」原來，亞馬遜的總部沒有企業logo，接待人員告訴我們那還是一所醫院廢棄的舊院址，似乎根本不打算有任何訪客。
進了總部，傳說中的辦公桌立刻吸引了我的目光。每個員工的辦公桌清一色是原木色長方形，那竟然是個貨真價實的普通廉價門板，釘了四個腳就成了桌子，連貝佐斯的桌子也不例外。有人的桌上突兀的踩了隻耐吉（Nike）球鞋，詢問才知道，那是亞馬遜的「Nike Award」，為鼓勵員工創新，亞馬遜用同樣鼓勵創新的耐吉球鞋做為象徵性的鼓勵。要離開時，走進電梯，看到通常在會議室才有的白板貼在電梯牆面，黑色馬克筆跡潦草的爬滿三分之二的白板。亞馬遜鼓勵討論，連搭電梯也要把握時間交換意見。
即使亞馬遜成長、擴張，新的辦公區一樣沒有logo，低調、簡省、創新，到今天依舊是亞馬遜的基因。但是，亞馬遜如何讓顧客喜愛、甚至死忠？貝佐斯為什麼成功、成為典範？直到找到了《amazon.com的祕密》（One Click）這本書，才終於一窺究竟。
貝佐斯到底是誰？他一手創立的亞馬遜到底有什麼樣的影響力？亞馬遜憑什麼與蘋果、谷歌、臉書爭霸天下？為什麼貝佐斯能被視為是新典範？貝佐斯的遠見又將開啟什麼樣的革命？
亞馬遜 = 購物、聽音樂、看電影
要認識亞馬遜的影響力、探究貝佐斯經營思維，最簡單的方式，就是看美國人怎麼買東西。
在德州成長、從常春藤普林斯頓大學資訊科學與電機工程系畢業的貝佐斯，一九九四年離開了紐約金融圈，橫越美國，從東岸搬到西岸西雅圖，創立亞馬遜，從經營網路書店開始。現在，包括紙本書加上電子書，亞馬遜的市場佔有率超過六○％，逼得美國大型連鎖書店也無立足之地。對三、四十歲的美國人來說，亞馬遜就是書店的代名詞。
亞馬遜用網路書店建立電子商務與物流體系後，開始橫向擴展，增加不同商品種類，從網路書城變成網路商城。到二○一一年，在亞馬遜上販賣的商品種類超過兩千萬種，不論是要買書、找DVD，還是要買衣服、刮鬍刀、樂高積木、尿布，或是要送特殊巧克力，甚至要買生鮮，只要是運送得了的商品，在亞馬遜上都買得到、送貨到府。難怪美國《財星》（Fortune）雜誌說，「亞馬遜改變了消費者買每樣東西的方式」，如果沒有亞馬遜，世界將會非常不便利。對出生在網路時代的青少年來說，亞馬遜就是商城的代名詞，要買什麼，就「上亞馬遜」。
《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）報導指出，亞馬遜二○一一年營收五百億美元，零售巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）創立三十三年後，才達到這個規模，而亞馬遜只用了它一半的時間。
現在科技的競爭，已經進入全新的雲端戰場，亞馬遜更是先驅，在美國影音、電影、雲端服務的市場佔有率，都已經達二○％。這也就難怪美國《連線》（WIRED）雜誌說，蘋果推出iPad、成為後PC時代的旗艦，而搶先經營雲端的亞馬遜，則是後網路時代的象徵，更勝谷歌與臉書。
從網路書店、到網路商城、到雲端商務服務，亞馬遜創立十七年中，幾次悄悄轉型，市值近千億美元。從二○○六到二○一一的五年間，全球受到金融海嘯衝擊、跌落谷底，亞馬遜的股價逆勢成長了近四倍。顯示市場對於亞馬遜的經營模式與前景，充滿信心。
每一代的典範，都有獨特締造傳奇的方式。亞馬遜是如何成為新一代的傳奇？
絕對顧客至上的服務主義
一世紀前，從芝加哥起家的美國百貨零售傳奇馬歇菲爾德（Marshall Field）提出了「顧客永遠是對的」概念、「不滿意包退貨」服務，至今仍被服務業奉為圭臬。但是，美國《財星》雜誌報導指出，亞馬遜更勝一籌，一百多年來，亞馬遜恐怕是最徹底落實馬歇菲爾德概念的企業，從文化到行為都絕對顧客至上，以貼近顧客所得的洞見、創造出價值。這也是亞馬遜之所以成功的第一個祕密。
亞馬遜除了辦公桌有故事，還有一張令人敬畏的椅子，甚至比貝佐斯更令亞馬遜員工精神緊張。
貝佐斯開會不定期會邀請一位固定特別來賓，是一張「空椅子」。貝佐斯三不五時會在會議桌旁保留一張空椅子，並且告訴所有與會的人，那張「空椅子」是會議桌上「最重要的與會者」，因為那張空椅子代表顧客。「空椅子」才是老闆，而貝佐斯只是「空椅子」意志的執行者，大家要隨時想顧客要什麼，會議所有的討論，都是要滿足顧客的需求。
亞馬遜顧客至上的文化，絕對不只是擺張椅子做做樣子而已，還搭配嚴密的「指標文化」，落實、監控、不斷提升顧客服務的所有細節。
雖然亞馬遜是經營網路商城，還刻意設計、幾乎接觸不到客服人員，但是亞馬遜做的絕對不只是增加商品品項、運送無誤而已。《富比士》報導指出，亞馬遜有五百項量化指標，其中八○％都是與顧客服務有關。有人用複雜的計算程式，將既有顧客的消費習慣，轉換成新顧客的推薦名單；有人緊盯缺貨項目、努力減少；有人負責從每小時更新的暢銷商品排行榜挖掘夯趨勢、趕在顧客之前掌握流行；還有人負責每週檢視偏離常軌項目，看有什麼需要修正。
就像精於數字的貝佐斯一樣，亞馬遜堅信數字會說話，員工經常為選擇什麼樣的指標激烈討論、相互挑戰，養成了準備好堅實的數據再說話的習慣。目標是讓顧客服務精確到滿足每個顧客的需求，任何「足球媽媽」、「科技狂」等市場區隔分類，都太粗糙了。
透過指標，「空椅子」顧客不用現身、開口，也會隨時大聲發表意見，告訴亞馬遜他們想要什麼，更重要的是說出他們不要什麼。延遲、瑕疵、缺貨都是顧客的痛恨項目，亞馬遜有指標巡邏隊嚴格監控這些項目的數字，並且盡可能降低。再細微的延遲，都不是件小事。例如亞馬遜的指標顯示，網頁資訊慢0.1秒出現，消費者採取行動的比例就降低1％，必須改進。
貝佐斯本人對於顧客的重視、細心呵護，更是到了難以置信的程度。派瑟森（Tina Patherson）曾任亞馬遜品牌經理，她回憶推出電子書閱讀器kindle時，製作kuso的廣告，其中一支廣告是帶著kindle的顧客變成了勇敢的鬥牛士，被充滿活力的公牛一頂頂到了半空中，一屋子人看了哄堂大笑，除了貝佐斯。試片播放完畢，貝佐斯自己靜靜的走上前按下倒轉鍵、就轉到鬥牛士那一幕，然後轉過身來、看著大家，用小學老師般嚴厲的口吻說，他知道很多人都覺得公牛有趣、廣告看起來很可愛，但是，這支廣告中的顧客卻被踢了一屁股，「我們不能讓顧客受傷」。
一分耕耘，一分收獲。亞馬遜過人的努力，也得到高人一等的成績。美國密西根大學針對超過兩百家大型企業進行的消費者滿意度調查，亞馬遜多年來都是網絡零售的榜首，也是綜合排名的前十名，不僅遠遠超過連鎖龍頭沃爾瑪，也勝過抓住流行的達吉特（Target）、有龐大死忠客戶的好市多（Costco），甚至勝過了蘋果。
顧客群是任何企業的命脈，在仰賴人氣的網路產業，更是如此。不過，在快速傳播、客層廣又複雜的網路世界，很容易一不小心就得罪了顧客、迅速擴散。亞馬遜能夠在這麼挑戰的領域得冠軍，是別人難以超越的成功優勢。
堅信不創新、就滅亡
如果說亞馬遜成功，貝佐斯認為最該感謝的，是亞馬遜不斷創新的能力。相信不創新、就滅亡，是亞馬遜很強的優勢。
亞馬遜從網路書店起家的時候，就有打破行規的創新做法。例如讓顧客在每本書的網頁上留下評語，等於是開放讓素人寫書評，誰都可以上網說兩句，像是網上論壇、擴大參與，這在十幾年前不但是開風氣之先，更是震驚了原有的「正規」書評家。另外，亞馬遜也率先用顧客的消費紀錄、推薦其他商品，這現在幾乎成為大小購物網站的標準做法。
亞馬遜創新的經典，當然是電子書閱讀器kindle。
貝佐斯一九九四年跨入網路產業，經歷過二○○○年網路泡沫的試煉，親眼見證了網路的顛覆力量。最令人警惕的例子，就是音樂產業，因為網路帶來的創新做法與商業模式，整個崩解。貝佐斯體認到，不進化，非常危險，應該自己革自己的命。
回顧歷史的演進，如果網路泡沫就像十九世紀的淘金熱潮，印刷的紙本書就像過去的馬車，那什麼是汽車？如何創新出顧客還不知道自己渴望的下一代產品？
指標、數據是亞馬遜提升顧客服務的基礎，也給了亞馬遜創新藍圖、降低風險。貝佐斯從幾百項指標數據中，領悟到幾百萬顧客都渴望一種閱讀體驗，就像擁有輕巧便利的電子書閱讀器，可隨身攜帶，個人的藏書都在其中，不論在家裡的沙發上、在飛機上，只要輕輕一點，就可以閱讀自己喜歡的書；在小島上度假、在出差的陌生城市，隨時都可以買書相伴，只要想到什麼書，一分鐘就可以購買、下載完成。但是，這到底是什麼？
二○○四年，貝佐斯從西雅圖到了美國網路創新的心臟，矽谷庫波蒂諾（Cupertino），成立研發基地，他也學高科技公司搞神祕，將研發基地命名為「126實驗室」。《彭博商業週刊》寫道，矽谷一位數位影音先驅工程師到亞馬遜，貝佐斯問他，他認為亞馬遜二十年後應該做什麼？這個問題，讓那位工程師印象深刻，顯示出貝佐斯是位想得非常遠的領導人。這位工程師成了126實驗室的一號員工。126實驗室就是研發kindle的基地。
雖然早有人投入電子書閱讀器的研發，但都不成氣候。就像現在的年輕人無法想像沒有網路的世界，我們也難以想像在平板出現之前的年代要設計出電子書閱讀器有多困難。但是貝佐斯不管，他還提出了明確的設計目標， 就是要閱讀器「簡單得要死」，就像每個人從小都會翻書閱讀那樣簡單自然。這是典型的貝佐斯思維，永遠站在顧客的角度開規格，亞馬遜的員工必須解決達成規格的所有問題。這也是亞馬遜創新的不同之處。
《彭博商業週刊》指出，kindle的內建無線通訊設計就是這樣的例子。當時，沒有產品有這樣的設計。但是，貝佐斯堅信隨時、隨處、不用連上電腦就可以買書、下載是顧客的想望的體驗，最好的方式就是內建無線通訊。貝佐斯不但設計了硬體，還與電信廠商談妥，所以後來kindle的顧客只要一開機，就可以上線買書，但是從來不知道自己是透過了哪家電信公司，也不用付任何電信費用。
只是研發的過程非常顛簸，eink、無線晶片等每個關鍵環節都出問題。貝佐斯給予工程師充分的自由去嘗試任何方法解決問題，預算無上限。雖然126實驗室不斷請求貝佐斯降低點要求，例如以Wi-Fi取代無線通訊，但是貝佐斯從不鬆手，還是想著顧客要什麼，照樣鍥而不捨的要求細如髮絲的細節，甚至不斷增加新要求。例如應該幫顧客把在kindle上的註記，存在亞馬遜的伺服器裡，讀者隨時想要翻閱都可以找得到。
時間一年、兩年過去，kindle研發還沒有完整成果。一天，財務經理問貝佐斯，kindle這個研發計畫的預算到底是多少，貝佐斯吼回說，「我們有多少錢！」
三年多後，亞馬遜的kindle終於上市了，一推出就大轟動。《彭博商業週刊》報導，雖然數量不明，但第一代的kindle幾個小時就賣完了。
Kindle的意義，絕對不只是個暢銷產品。二○一一年，英國《經濟學人》的年度消費產品創新獎頒給了貝佐斯與126實驗室總裁，他們將冷僻的產品類目，變成龐大的新產業。Kindle不只創造了全新的閱讀體驗，更顛覆了古老的書店、出版產業。在亞馬遜，電子書的銷售量已經超過紙本書、一路增加，是全球電子書的龍頭。亞馬遜還向上延伸，大肆網羅編輯、版權，自己做電子出版，掀起產業革命，也革了亞馬遜自己的命。
在亞馬遜，進化從來不是理論，就是設計思維、商業模式的一部分。
探索未知，才能佔有先機
「老二主義的企業，長期表現平平。成功的企業通常是願意探索未知的。」這是《經濟學人》引述貝佐斯的話，也是亞馬遜成功重要的DNA。亞馬遜不斷在新領域發展出商業模式，長期領先。
在雲端還沒有被視為是科技新處女地的時候，亞馬遜已經發展出成熟的服務與獲利模式。
從kindle到亞馬遜的平板fire，顧客從亞馬遜購買的數位產品愈來愈豐富，除了電子書，還有音樂、影片，都可以存在亞馬遜的伺服器，要點開看的時候，再串流到個人的kindle或fire上。一般平板都跟隨蘋果iPad採取下載模式，但是亞馬遜選擇串流，儲存空間與運算、傳送速度是關鍵。顧客最討厭的串流問題，就是欣賞影片中出現延遲，興致大減。所以亞馬遜早在二○○二年就開發軟體、加快瀏覽器速度，讓手持裝置與雲端儲存的運算分工更順暢、快速、有效率。
隨著寬頻環境愈來愈成熟、各種影音、圖像內容愈來愈普遍、豐富，貝佐斯發現，只要是大量運用網路的機構組織，都有雲端儲存、運算的需求。亞馬遜為了解決自己問題發展出的雲端能力，只要再多做一點，就可以發展成服務這些機構的產品。《富比士》報導，貝佐斯要工程師把亞馬遜的軟體架構公開、設計為服務、銷售給機構顧客。這指令又讓亞馬遜工程師神經緊張，但是貝佐斯一如往常的堅持所有技術問題都可以克服。貝佐斯總是希望能夠創造對手很難進攻的新事業。
有位後來從亞馬遜離職進入谷歌的工程師接受《富比士》採訪時，形容貝佐斯像恐怖的海盜，他一下命令，大家就像被塑膠錘追打的螞蟻般滿地爬，但是他非常佩服貝佐斯推動雲端服務計畫。亞馬遜的雲端服務（AWS，Amazon Web Service）在二○○六年成為獨立事業部，二○一一年的營收估計達十億美元，雖然佔營收的比例還很小，但是打開客戶名單，就可以知道潛力非常大。
租用亞馬遜的雲端服務客戶，除了許多新創網路公司，更多想得到與想不到的A咖客戶都埋單。包括美國太空總署NASA處理衛星照片、引導機器人；美國公共電視PBS每月超過百兆流量的影片串流；哈佛醫學院發展基因組分析模型的大型資料庫；新興的app社群foursquare每天超過三百萬人次的check-in；維珍航空網友提供的旅遊評論；算是同行的影音服務公司Netflix的串流服務；還有紐約時報、美國農業部的糧票系統，甚至還有那斯達克。《富比士》報導，美國太空總署土星探測計畫的十八萬張照片，放上亞馬遜雲端處理，五小時費用不到兩百美元，但是如果同樣的資料放回太空總署處理，要花上十五天。
一般人恐怕是低估了亞馬遜在網路世界、甚至現代生活中的開創力。就像亞馬遜過去把網路商店的know-how變成服務、提供給玩具反斗城、達吉特平價百貨，現在亞馬遜是將雲端的know-how銷售給各行各業，範圍更廣。
亞馬遜早就不只是網路世界的沃爾瑪，將來恐怕也不只是最大的數位媒體商店。美國有線新聞網CNN甚至報導指出，亞馬遜願意大筆投資在看似無關的新領域，未來將成為像紐約的Con Edison，那是為紐約不夜城提供電力與瓦斯的公司。未來企業的網路要正常運作、提供服務，就要繳費給亞馬遜的雲端服務。
真會如此嗎？大家質疑的，正是亞馬遜最堅強的部分──挑戰未知。
寧可惹惱華爾街，不改追求長期利益
亞馬遜之所以能在未知中開發商機，不見得是口袋深，而是信念不同。亞馬遜看事情總是超越短期，《經濟學人》指出，這是亞馬遜成功的重要原因，也是反映了貝佐斯的性格。貝佐斯有個四千兩百萬美元的個人投資，是投資德州的萬年時鐘計畫。只是貝佐斯的超耐心，經常惹惱投資人。
如果kindle讓市場驚艷，亞馬遜的七吋平板fire則是震撼市場。
蘋果平板電腦iPad推出iBooks功能，就像是向亞馬遜的心臟射了一箭。二○一一年十月，亞馬遜的平板fire上市，而且售價一百九十九美元，不到iPad的三分之一。許多媒體都幫貝佐斯算帳，認為這個價格完全不敷成本，華爾街更質疑對獲利的影響。但是，貝佐斯卻老神在在，說fire是亞馬遜有史以來最成功的產品。
這不但凸顯出亞馬遜與蘋果的差異，也顯示出貝佐斯對未來不同的看法。
雖然很多人認為貝佐斯與賈伯斯很像，但是賈伯斯的蘋果還是家硬體公司，《連線》雜誌報導指出，蘋果九一％的營收，來自它精緻得可以收進現代美術館展示的美麗產品，屬於軟體、內容的iTunes只佔營收六％。
亞馬遜正好相反，一半的營收來自銷售書、音樂、電視節目等內容產品。貝佐斯根本不認為fire是個硬體，而更喜歡將它稱為「媒體服務」，顧客花一百九十九美元買的不是台平板硬體，而是辦了張進入亞馬遜內容王國的身分證，顧客一開機，就啟動在亞馬遜的帳戶資訊，可以更快速、便利的購買、享受亞馬遜賣的書、電影、音樂，而且fire用戶在亞馬遜伺服器有二○GB的免費儲存空間，購買的音樂、影片就存在雲端，隨時串流欣賞。顧客購買的內容愈多，亞馬遜就賺得愈多，這也才是貝佐斯看中的長期回收。
大家都說內容為王，軟體比硬體更重要，亞馬遜應該是絕少數落實的佼佼者，將兩者完美整合。絕大多數消費電子廠商都是硬體上市，才思考內容問題。亞馬遜不同，它是已經坐擁電子書、音樂、影片金庫，只是多打一把鑰匙給顧客。
不用等換新一代硬體上市才能刺激買氣，亞馬遜王國天天都有新書、新電影上架可以創造收入。只要顧客樂意上門，即使是看Netflix的電影，照樣有雲端服務費進入亞馬遜口袋。 而讓顧客滿意，正是亞馬遜最擅長的事情。
最有野心的創業家
根據瑞士信貸研究， 包括實體與數位，亞馬遜佔有六○％的書市、二二％的影音市場、一九％的音樂市場、消費電子遊戲一九％的市場，在新興的雲端市場的市佔也達一九％。這些比例、實際數字都會持續改變，但是亞馬遜穩坐媒體巨人的地位，已經是不爭的事實，它踏入的每個產業，都會引來批評、讓同業緊張。最明顯的，當然是出版業。亞馬遜不但用規模優勢把書價壓低到無人能競爭，實體書店在美國市場幾乎成了稀有動物，連邦諾這樣實體加數位的大型連鎖書店也難以招架，引入微軟做電子書夥伴。亞馬遜又向出版延伸，與作者簽約、在紐約延攬幾百人的編輯群、在華盛頓特區設立版權辦公室。出版這個古老行業的業者，現在已經不再談亞馬遜如何顛覆這個產業，更擔心這個產業將被亞馬遜從上游到下游一路壟斷。
《華爾街日報》寫到，貝佐斯是所見過野心極度過人的創業家，任何可能造成威脅的企業，貝佐斯就立刻買入旗下，在零售快速崛起的幸福企業薩波斯（Zappos）就是個例子。
《彭博商業週刊》報導，除了競爭對手，消費者、社區、法律人士都開始關注亞馬遜與日俱增的勢力。亞馬遜的壯大，可能就是地方購物中心萎縮的開始，恐怕將影響社區經濟與就業。
但是這些應該不是亞馬遜最大的挑戰。《彭博商業週刊》指出，亞馬遜已經深入了另一個戰場，過去亞馬遜面對搬箱子的物流對手，現在是與蘋果這樣的科技巨人正面競爭，各個都速度更快、口袋更深，而且也習慣長期投資。還有，科技界對人才的寵愛，絕對不亞於亞馬遜對顧客的溺愛，也是亞馬遜的人才挑戰。
出身西雅圖的亞馬遜，與矽谷的科技業文化截然不同。在矽谷，公司提供按摩、免費餐點稀鬆平常，但是，《富比士》報導指出，在亞馬遜，沒有任何人出差可以搭乘飛機頭等艙；一次兩個披薩還餵不飽的團隊，就是團隊太大了；員工習慣帶砂紙上班，因為用門板做的省錢辦公桌總是有木削，毛衣很容易就鉤壞了。雖然亞馬遜的顧客滿意度高，但是根據顧問公司網路調查，亞馬遜的員工工作滿意度只略高於速食連鎖店漢堡王，還比不上達美航空。這些個人工作條件的落差，讓亞馬遜流失了不少工程師到谷歌等科技公司。
貝佐斯如何應戰？貝佐斯在想什麼？是愈來愈多行業、企業關心的話題。要杜絕干擾，《財星》雜誌報導，貝佐斯每季會把自己關起來幾天，創新的想法就冒出來了。畢竟，科技業最怕的，恐怕不是台面上的大咖，而是躲在某個車庫角落的小伙子，夢想另一個傳奇。
先翻開亞馬遜的傳奇，繼續閱讀，打開新視野，機會無限。
吳韻儀
（作者為天下雜誌出版部財經館總編輯）
【內容試閱】
不同的夢想
「我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。」─ 亞馬遜（Amazon.com）的企業使命
貝佐斯希望打造一個不可思議的網站、確保商品能夠準時送到顧客手中，不過這跟他所強調的顧客服務似乎有些相牴觸，因為貝佐斯要求客服作業一律透過電子郵件處理，所以亞馬遜網站上不太容易找到客服電話，這也就是為什麼貝佐斯跟霍渥斯的想法不同。亞馬遜的第一位客服人員就是貝佐斯，他親自回覆電郵。到一九九九年時，亞馬遜的客服代表已經擴充到五百名人員，全擠在狹小的辦公室隔間中，透過電話與電郵，回應顧客的各種疑難雜症。
客服高手面臨的難題
在亞馬遜負責回覆電郵的客服人員，普遍是大才小用、薪資偏低，但沒有書籍銷售經驗。亞馬遜從一開始就特別喜歡雇用懷才不遇的讀書人，認定他們既然讀萬卷書，就應該有能力協助顧客找尋各種主題的書籍。這些客服人員的時薪只有十到十三美元，但是亞馬遜對他們祭出兩個誘因：職位升遷與股票選擇權。
在亞馬遜工作，並不是所有員工都如魚得水。客服人員霍華德(Richard Howard)擁有文學碩士學位，在一九九八年進入亞馬遜時，卻是從最低階的客服人員做起。他希望有朝一日躋身編輯部，撰寫書評。然而，他覺得自己在亞馬遜有如置身工廠，和四位「第一層顧客服務電子郵件代表」擠在一個小隔間裡。上司會監聽他們與顧客的電話，好監測他們的表現，並依據每分鐘所回覆的電郵和電話數量來評分。
後來霍華德把這段經驗記錄下來，發表在西雅圖一家報紙上，標題就叫(我如何「逃脫」亞馬遜教派)(“How I ‘Escaped’ Amazon.cult”)。
對亞馬遜的客服而言，保持跟客戶間的互動是無可避免的。霍華德拿到一份「台詞索引」(Blurb Index)，上面列出數百個簡短的預設答覆，涵蓋顧客可能提出的任何問題。他覺得這種「罐頭答覆」的設計目的是「在亞馬遜員工與顧客之間，營造出乏味而傳統的聯絡環境」。
一心嚮往股票選擇權的亞馬遜客服人員，不但工時很長，而且還必須做滿三年、表現傑出才能領到最多一百股的股票而已。最厲害的客服人員一分鐘可以回覆十二封電郵，回覆不到七封的人多半得捲鋪蓋走路。《華盛頓郵報》(Washington Post)曾經從這個角度揭露亞馬遜的「黑暗面」，引述某位客服人員的話：「公司要求我們深切關懷顧客，而且要以快得不可思議的速度來關懷。」
亞馬透過網路迅速散播的口碑效應
即便與顧客的人際互動少之又少，貝佐斯真正高人一等的地方在於，他創造出一種絕佳的網路體驗。亞馬遜的網站型態要求簡單、快速、直覺，書籍供應數量史上最多、價格愈低愈好，還要儘快送到顧客手中。整個網站的運作必須每個環節無縫銜接，才能滿足大部分顧客的要求，讓他們滿意而歸。貝佐斯後來進一步解釋，「如果有顧客對某個環節表達不滿，會有其他顧客跳出來說：『可是我們體驗到的不是這樣。』口碑效應強而有力。」
網際網路尤其如此，口碑好壞散播得相當迅速。貝佐斯認為「在網路上，人人都是出版者」。人們經營部落格、收發電郵，因此事情很容易就會一發不可收拾。他又說，「電子郵件具有神奇的力量，能夠把人們注重禮貌的基因關掉……你會收到很不客氣的顧客意見，告訴你如何改進服務品質。假如我到餐廳吃飯發現食物很糟，直接離開就是了，才不會走進廚房，還一把揪住廚師的衣領說：『老兄，你實在不該當廚師。』」
不過，網路上迅速散播的口碑效應，有時也像是揪住貝佐斯的衣領般，對他耳提面命一番。到底怎樣才是優質的顧客服務？答案有時會令貝佐斯出乎意料。
「一鍵下單」專利誕生
貝佐斯希望藉由科技的運用，為顧客提供最棒的服務。這個理念催生出亞馬遜最著名、卻也最荒謬的專利權軟體程式「一鍵下單」（1-Click Ordering）。
設計一鍵下單軟體的頭號功臣，是程式設計師哈特曼（Peri Hartman），他在一九九七年進入亞馬遜，負責編寫網站的顧客使用介面程式，其中也包含買書的訂購系統。
專利的名稱是「藉由通訊網絡下訂單的方法與系統」，聽起來有點平淡無奇，不過其中一幅專利流程圖的標題有透露更重要的訊息，它是「單一動作訂購」（Enable Single Action Ordering）。
總共十九頁的申請書中，絕大部分是流程圖，說明如何讓顧客點一下就完成商品訂購的程序：顧客首次下單時，亞馬遜會將顧客留下的個人資料、付款方式等輸入系統，下次當顧客再回來找書時，網頁上就會出現「一鍵下單」的按鈕。
然而，或許就是因為對細節的重視與要求，締造了亞馬遜的成功。貝佐斯盡一切所能，將亞馬遜網站的使用程序變得更便捷，他厲害的地方在於，他是第一個考慮到這點的人。貝佐斯知道在這電腦硬體、軟體程式和網路科技都愈趨複雜、日新月異的年代，必須讓人們在網路上做任何事情都輕而易舉。這個理念在幾年後，為佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin）所採用，創辦了谷歌。事實上，能效法亞馬遜的競爭對手並沒有幾家，甚至到了今天，大部分網站仍然是一團糟，充斥著文字、圖像、影片、動態廣告，以及一堆糾結紛亂的超連結。亞馬遜網站的簡潔度，雖比不上谷歌以留白著稱的首頁，不過確實稱得上設計卓越、便於瀏覽。
提供獨家服務
從亞馬遜成立至今，貝佐斯千方百計、寸土必爭，讓網站愈來愈便於使用。這些改進大多很簡單，像是前面提到的一鍵下單，以及後來的一鍵包裝送禮服務。貝佐斯不會幫顧客「洗車」，因為亞馬遜顧客實在太多，他不可能一一服務，但是他很樂意採行有助於顧客的新做法：
．重新包裝
有位年長女士寫電郵表示，她很喜歡在亞馬遜買書，不過包裝實在很難拆開，所以她每次都得等姪兒幫忙，才能享受開卷之樂。貝佐斯二話不說，下令重新設計包裝，讓顧客更容易拆封。
．開放書評
亞馬遜的顧客服務常會碰上難題。網站成立之初，貝佐斯就讓顧客發表書評，而且好評或惡評來者不拒。許多人覺得貝佐斯瘋了，居然容許負面書評出現在網站上，這麼一來，恐怕在短期內對書的銷售沒什麼幫助。然而，由於負面書評可以和正面書評同時並存，反而培養出顧客對於亞馬遜的信賴，知道在這裡能找到好書，或是不算太差的書。
．暢銷書排行榜
很早就開始在亞馬遜發布暢銷書排行榜。到一九九八年，亞馬遜的榜單已經增加到兩千個類別，供讀者一一檢索。有一本特別為貝佐斯所津津樂道的書，是由藍星（Alfred Lansing）所著的《冰海歷劫七○○天》（Endurance），紀錄英國南極探險家謝克頓（Ernest Shackleton）的真實故事。這本書於一九五六年出版，卻在一九九八年登上亞馬遜百大暢銷書排行榜。貝佐斯認為它之所以會大受歡迎，完全要歸功於顧客書評。時至今日，這本長銷書在一九九九年再版的平裝本在亞馬遜仍然買得到，而且是極地歷史與南極旅遊類書籍排行榜的前三名。
．推薦書單
不可諱言，折扣與亞馬遜的成功息息相關。一九九八年，亞馬遜的折扣書籍已經擴及到四十萬種暢銷書，顧客群也成長到三百一十萬人。不過，折扣並不是貝佐斯招徠顧客的唯一法寶。亞馬遜蒐集和比較品味相近的顧客會買哪些書，再由系統選出推薦書籍，如此一來，往往能夠發掘出被忽略的作品而推動銷售。
．免費試閱內容
亞馬遜網站在二○○一年十月增加一項新功能「線上試讀」（Look Inside the Book），當時不是每個出版商或作者，都願意讓顧客在購買之前先試閱內容，但貝佐斯不理會，兩年後又推出「內文檢索」（Search Inside the Book），讓使用者不花一毛錢就能搜尋有興趣的主題。這項功能對大學生而言是非常好用的研究工具，只是出版商和亞馬遜根本無利可圖。不過，亞馬遜藉由這類做法，展現極大的善意，也因此成功招徠許多顧客上網站買書。
貝佐斯的Kindle豪賭
貝佐斯堅稱Kindle是更理想的書籍形式，許多人也有同感。他再度祭出當年創辦網路書店的策略：賦予新產品獨特性，而不是模仿實體產品。貝佐斯說：「你不能一直對紙本書下功夫，你應該提供紙本書做不到的功能，例如內建字典、變換字型、六十秒完成的無線傳輸等。我們必須做出比實體書籍更好的產品。」
落實電子書研發構想
貝佐斯的電子書構想，其實是來自於某位卓越創業家的啟發。亞馬遜創立後的第一個十年，除了網路服務之外，亞馬遜賣的都是實體產品。亞馬遜主管邀請柴爾成立新公司，為亞馬遜研發新型的電子書閱讀器。據說柴爾當時問對方，研發電子書閱讀器有何意義，對方回答：「改變世界。」
新公司的名稱神祕兮兮，叫做「126實驗室」（Lab126），成立後的幾年都保持低調。二○○七年十一月十九日，貝佐斯宣布將推出亞馬遜第一代電子書閱讀器Kindle。
二○○五年十月，126實驗室才剛開始研發Kindle，貝佐斯已經
在亞馬遜網站推出線上閱讀的新功能，一頁只收費幾美分，顧客也可以選擇花一．九九美元，線上閱讀整本書。當時貝佐斯堅稱，電子書與紙本書是很不一樣的產品：「如果有時間閱讀，實體書籍確實有存在的必要。不過有時為了檢索資料，只需要查閱書的一小部分，那可就不同了。」他也提到有些顧客等不及訂購的新書寄到，所以寧願花點小錢，在網站上先睹為快。實際上，貝佐斯利用線上閱讀的功能，雙管齊下，一方面測試讓顧客付費閱讀電子書的構想，一方面研發Kindle。
面臨市場的嚴峻考驗
二○○七年初，關於亞馬遜即將推出電子書閱讀器的傳言甚囂塵上。八月，索尼為市場加溫，在閱讀器上安裝奧多比公司的軟體，以便從索尼之外的來源下載電子書，售價由三百美元降為兩百五十美元，並在《紐約時報》、《今日美國報》（USA Today）、《浮華世界》（Vanity Fair）等報章雜誌刊登廣告，還送一百部經典名著給首次入手閱讀器的買家。
同年十一月十九日，貝佐斯到曼哈頓的聯合廣場W酒店（W Union Square Hotel），對記者正式宣布，亞馬遜推出售價三百九十九美元的電子書閱讀器Kindle。貝佐斯從來沒透露第一批Kindle生產了多少部，只強調五個半小時就被搶購一空，接下來好幾個月都供不應求。網路科技部落格「TechCrunch」引述消息來源指出，Kindle的銷售數量在二○○八年七月時已經累積到二十四萬部，圖書出版產業從此進入新紀元。
如油墨印刷般的顯示技術
早期的電子書格式有太多缺陷，閱讀器的設計也讓人很不滿意。貝佐斯對症下藥，善用自己關注細節的方式克服缺陷。Kindle非常容易使用，具備Wi-Fi連線功能，不必連結電腦就可以直接連上亞馬遜的網站。使用者在亞馬遜購買電子書後，只需幾秒便可下載到自己的Kindle上，步驟相當簡單，而且非常平順（如今亞馬遜的電子書甚至能下載到各種電子裝置上）。使用者只要點一下Kindle螢幕上的書名，電子書就會開?，可以從上一次讀到的地方繼續閱讀。Kindle充分運用電腦與網際網路的技術，打造紙本書不可企及的功能，像是在某個字點一下，字義就會出現在螢幕上。
另外，貝佐斯還有個絕佳優勢，他與世界各地的出版公司都有往來，因此二○○七年Kindle問世的時候，亞馬遜提供下載的電子書就已多達九萬種，Kindle可以同時儲存兩百本電子書。
儘管Kindle技術先進，貝佐斯也宣稱銷售一空，但媒體仍然懷疑它的發展潛力，如同十年前懷疑亞馬遜能否抵擋競爭者般。Kindle其貌不揚，TechCrunch網站形容Kindle是看起來像一九七○年代的產品，而且閱讀器要價四百美元、電子書每本十美元其實太過昂貴。此外，電子墨水技術的成本很難降低，導致閱讀器價格居高不下。科技線重量級記者盧許（Wade Roush）在科技網站「Xconomy」寫道：「雖然Kindle有電子墨水技術，不過還稱不上是我與無數電子書愛好者所期待的突破性產品。」
搶爭電子書閱讀器龍頭寶座
貝佐斯手拿Kindle，顛覆整個出版業。二○一○年十二月，幾家大型出版公司的營收中，電子書所佔比例達到一○％，這也顯示Kindle上市三年以來，電子書的銷量佔了出版社書籍銷售的二○％。
貝佐斯對電子書情有獨鍾，甚至願意賠錢賣。為了讓亞馬遜大部分的電子書保持九．九九美元的折扣價，貝佐斯每賣一本的損失可能高達五美元。他顯然認定電子書就是亞馬遜未來事業的核心，必須先馳得點、保持領先，絕不能讓任何對手在虛擬書架上佔得一席之地。
只不過貝佐斯的價格策略愈來愈難以為繼。他試圖以強硬姿態要求出版業者，以低價為亞馬遜供應電子書，就如同供應紙本書籍一樣。但是出版業者擔心顧客只會愈來愈習慣低價電子書，迫使出版頁者保持低價而無利可圖，於是針對電子書訂定出新的價格結構「代理銷售模式」，出版公司保留零售價決定權，每本電子書大約十二．九九至十四．九九美元，與紙本書相當。出版公司與零售商七三分帳，零售商只能從分得的三○％中決定折扣。
貝佐斯不喜歡新模式，想盡辦法從中作梗。然而，麥克米倫出版（Macmillan）執行長薩金特（John Sargent）向亞馬遜提出代理銷售模式的方案，表示亞馬遜可以不接受新模式，但麥克米倫將大幅減少供應給亞馬遜的書籍種類。亞馬遜網站在一星期之內，將所有麥克米倫的出版品，包括電子書與紙本書籍全部下架。
結果亞馬遜還是敗下陣來。貝佐斯對薩金特的要求讓步，又過了一個星期，麥克米倫的出版品又重新恢復上架。
Kindle至今仍是電子書閱讀器市場的贏家。市調機構「新錢潮研究公司」（ChangeWave）估計，Kindle市佔率在二○一○年初會達到四七％的新高點，蘋果的平板電腦iPad（功能不僅是閱讀器，價格也高出Kindle許多）則佔三二％。索尼的Sony Reader與邦諾的Nook將大幅落後，各只有五％與四％。
但是Kindle未必能夠永遠領先。蘋果iPad出現之前，Kindle稱霸市場。其他競爭對手也積極搶攻。邦諾推出彩色螢幕的電子書閱讀器Nook，挑戰黑白螢幕的Kindle。二○一○年底，邦諾宣布Nook Color是歷來賣得最好的產品，除了自家網站與分店之外，邦諾也透過百思買（Best Buy）與沃爾瑪等零售商銷售Nook，而邦諾的電子書銷售量也在耶誕節時突破一百萬本。
不惜成本削價競爭
谷歌也讓貝佐斯很難強硬要求出版業者，對電子書大幅降價。二○一○年十二月，谷歌開設電子書商店「Google eBooks」，銷售自家數位化的電子書籍。顧客在谷歌購買下載的電子書，可在iPad、智慧型手機上閱讀，但Kindle例外。如果Kindle受歡迎程度居高不下，那麼谷歌的做法可能會局限Google的市場，卻也有可能迫使亞馬遜開放Kindle接受其他業者的電子書格式，因為Kindle的檔案格式限制很大。
相較之下，貝佐斯的熱情是在電子商業模式。他信心堅定，全力促銷Kindle，保持亞馬遜的市場領先地位。他的策略鎖定單一功能的電子書閱讀器，而不是多功能的裝置，因此他可以利用電子墨水技術。電子墨水使用在電腦上會有更新速度過慢的問題，翻頁速度跟翻閱紙本書籍差不多，但很適合長時間閱讀，而且就算陽光照耀下字跡依然清晰可辨。不過貝佐斯的策略能堅持多久，仍是未知數，新的競爭對手大舉進軍市場，他的領先地位恐怕會難以維持。
電子書未來的市場確實不可限量。佛瑞斯特研究公司估計，二○一○年電子書銷售額已達十億美元，五年內將以每年三十億美元的速度成長。不過，亞馬遜應該把焦點放在哪裡？Kindle還是電子書？有人認為，貝佐斯與其壓低電子書價格，不如免費提供Kindle。他已經將Kindle的基本款降價到一百三十九美元，如同電視廣告宣傳台詞「比一副設計師品牌的太陽眼鏡還便宜」。部落客華克貝屈（John Walkenbach）則以圖表顯示Kindle的降價歷程，畫出一條下降的直線，並在二○一一年觸及零元。而作家兼部落客凱利（Kevin Kelly）詢問貝佐斯有關Kindle的降價趨勢，貝佐斯只是笑一笑說：「噢，你們也注意到了。」然後再笑了笑。
貝佐斯並沒有透露玄機，但他很明顯認定電子書攸關亞馬遜的未來發展。市場研究人員估計，現在每四本電子書就有三本由亞馬遜售出。目前問題在於未來Kindle在亞馬遜的重要性。亞馬遜免費提供應用程式，讓人們將電腦和智慧型手機當作電子書閱讀器使用，就可以在亞馬遜購買和下載電子書。人們甚至可以從亞馬遜免費下載沒有版權保護的經典著作。此外，儘管Kindle是貝佐斯幾年來所推出的重要產品，但它並不是唯一最重要的。貝佐斯還沒有開始在亞馬遜賣保險，或許將來有可能，因為他一直在探索其他實體產品以外的銷售商機，他的野心無遠弗屆。
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